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渠道战争
2012-03-25

 

  
    一件商品,从工厂生产出来,到被消费者最终购买,关乎渠道。在市场供需体系的商业生态链条上,掌控渠道的一方,以高姿态傲然屹立,肆意赚取利润的大头。

  对渠道的争夺,由来已久。生产商、供应商、代理商、贸易商、零售商,商业环节中的每一环都试图建立核心渠道,或是掌握对渠道的核心话语权。因为渠道即意味着利润。

  在东莞的各行各业制造业企业中,不乏争夺渠道资源的先行者,同样也不乏胜利者和失败者。无论是构建自己的渠道,或是依附既有的渠道,都考验着这条商业生态链上每一环的智慧。

  1.自建渠道的野心

  在虎门品牌服装的零售江湖上,曾有过一个自建渠道的悲壮先行者——森域。而森域的反面,则是大获成功的以纯。

  在虎门镇的地标建筑东方索菲特酒店身下,环绕着黄河时装城、大莹女装城和大莹东方国际服装商贸城。这里是国内密度最高的服装交易区域,每天有数以十万计的各式服装从这里流向世界各地。

  黄河时装城的4楼是香港时装城,不同于1至3楼的熙熙攘攘,4楼略显冷清。这层楼的格局较其三层明显高端许多,4楼的每一家店都是品牌专卖,大功率LED灯将品牌照得噌噌发亮,店内的装修和摆设也极为讲究,若不是从1楼逐层逛上4楼,很难将这层的井然有序与楼下的吵闹联系起来。

  陈华在4楼有一家品牌店铺,在他看来,这层楼的每一个品牌都值得尊敬。“许多老板从做工厂起家,通过代工生产完成了最原始的资本积累,他们在生产环节摸爬滚打多年,现在向下游的品牌零售进军,自建渠道,往往最初的实践就是在这里先开一家自己的品牌专卖店。”陈华在虎门服装界浸淫十余年,一直与品牌零售打交道,“一个品牌要做零售,无论走什么渠道的零售商,进百货商场、大卖场还是自己开店,各种渠道都要经历。”

  在虎门品牌服装的零售江湖上,曾有过一个自建渠道的悲壮先行者,即是森域。盛极之时的森域,在全国拥有二十家总代理与分公司,年产量三百多万件,全国有近千家专卖加盟店铺,年销售额近两亿元。森域从建立到走上巅峰,花了三年时间;而从鼎盛迅速衰落,则发生在短短三个月时间里。

  “最显性的事件就是裤装质量问题被媒体曝光,品牌形象因此大受影响,这是森域由盛而衰的转折点。”陈华这个在虎门生活了近十年的服装经理人,对森域的落寞做过细致思考。“然而,质量问题只是表面,自建渠道出了问题才最终拖垮森域。”陈华认为,森域开店速度太快导致资金链紧张,地区总代理的模式又使得总部和加盟商被彼此隔开,这才是森域的沉疴所在,“自己发展起来的渠道,最后连自己都无法控制了。”

  森域在短短两年时间不到就把专卖店铺数量开到六百多家,几乎是每天都要新开一家专卖店,这个速度在全国都是独一无二的。店铺数量多了不仅可以帮助品牌占领市场,提高知名度和影响力,还可以加速回款,现金流源源不断滚回企业。“但是,森域却没有先问一问自己有没有能力开这么多店,店铺的高速发展需要一支与之配套的营销队伍,森域一直没有办法突破在数量的积累上发生质变,甚至店铺形象因为执行力的问题还一直无法统一,又因为生产外包,外单分散,服装质量更不够完善,关于服装质量的大小投诉一直不断,公司没有形成强有力的服装检验系统。”

  渠道的飞速发展、过多的店铺使森域背上了沉重的包袱,近千家店铺的订货量令公司的生产颇为吃力,当资金链稍有紧张,分货配货就成了最难解决的问题。“譬如有一年秋装因为资金的原因,迟迟没能在全国上市,各个加盟店都非常着急,怨声载道,客服部经理甚至躲得连电话都不敢接,每天急得团团转。”在公司的资金实力未能与渠道规模相匹配时,店铺的飞速发展就为日后森域的雪崩埋下了伏笔。

  森域的反面,则是大获成功的以纯。以纯同样依靠自己开设专卖店、自建渠道在全国范围内扩张,“以纯的成功,源自对渠道的控制力和对产品质量的绝对把握。”郭东林在此前接受媒体采访时,曾如此剖析以纯的成功之道。

  2.

  进场的尴尬无奈

  “巨无霸”商超所占有的零售市场份额越来越集中,俨然形成一个个独立的市场单元,相比之下,供货商的话语权被不断稀释。

  陈华曾经试图让自己的品牌进入一家大型连锁百货商场,“百货商场跟这里相比,有明显的地理位置优势,积累了相当的人气,而且进入百货商场也能间接地为品牌增值。”不过经一番考察后,陈华即放弃了这个打算,究其原因,陈华归纳为四个字,“流通成本”。

  陈华所言的“流通成本”,就是百货商场、大型卖场超市名目众多的收费。

  从国家、省、市相继出台的清理整顿大零售企业违规收费的方案来看,目前存在的违规收费名目多达13项,包括了促销服务费、合同费、搬运费、配送费、节庆费、店庆费、新店开业费、销售或结账信息查询费、刷卡费、条码费(新品进店费)、开户费(新供应商进店费)、无条件返利,以及有关费用没按相关规定明码标价或收费项目、标准、金额等与明码标价不一致。

  “其实现在国内最主要的流通渠道还是大连锁,但是大连锁在一个通胀的环境下,流通成本在不断提高,这是一个现实。”帕勒咨询公司资深董事罗清启在接受媒体采访时曾表示,当流通成本提高的时候,企业的压力就会越来越大,“企业可能想去找一些替代性的流通方式。比如原先走高速公路,如果费用很高的话,就会选择走国道;如果没有国道可以走,那就自己修路。”

  近年来,随着国内现代零售行业进入快速发展和扩张期,国际卖场巨头家乐福、沃尔玛,国内商业巨头华润、人人乐,以及连锁百货巨头天虹商场等“巨无霸”商超所占有的零售市场份额越来越集中,俨然形成一个个独立的市场单元,相比之下,供货商的话语权被不断稀释,彻底颠覆了传统营销渠道的根基。在这样的模式下,零售商占据绝对话语权,一旦双方之间的合作出现分歧,供货商面临着随时被清除出场的尴尬境地。

  曾供职于一家国内著名洗衣液品牌任KA卖场业务经理(KA卖场指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端,如沃尔玛、家乐福、麦德龙等)的滕先生,对零售卖场的食物链条深有感触。“大的零售卖场经常打出低价的口号,通过与同类零售卖场的比价、比服务来提高自己的核心竞争力,这就直接给供应商带来了麻烦。”滕先生介绍,品牌厂家进驻卖场首先要与采购签订一份年度销售合同,除了各式各样的费用让厂家“目瞪口呆”外,厂家还要能被迫无休止地给零售商提供越来越低的促销和折扣,导致产品零售价被不断拉低,“零售商掌控着品牌定价权,采购随时有权限给产品调价,直接造成了终端零售价格体系混乱,这样一来同类卖场就会逼迫你给予他们更低的价格。终端零售价格持续拉低,加之高昂的后台费用,造成产品最终毛利率越来越薄,致使众多厂家贬值、撤场。”

  如此一来,厂商在与零售商的渠道战争中“一败涂地”,唯有自己修建渠道,但成败难料,森域即是牺牲在“自己修路”的途中。然而森域之外,更多服装、家纺、电器行业的企业前仆后继,自建零售渠道,有些企业把自建渠道着眼于全国市场,有些企业则定位在三、四线城市。据滕先生透露,其先前供职的洗衣液品牌厂商,目前也有了自建渠道的打算,“原来一直是走大零售渠道,但是现在越来越困难,厂商在尝试自建渠道,卖场也在创造自有品牌,想象一下如果未来某天厂商遇到了‘家乐福’牙膏,‘沃尔玛’衣服、‘欧尚’水饺的同台竞争,怎么去应对呢?”

  3.电商渠道的诱惑

  事实上,大连锁零售与供应商的关系多年来都颇为紧张,电子商务的出现给供应商提供了一个契机,即电子商务可能成长为供应商自建渠道、连锁渠道之外的第三股渠道力量。

  森域所处的年代,电子商务并没有真正开始普及,然而森域之后,它的服装行业战友们,纷纷将电子商务渠道视作开拓重点。

  定位于品牌运营,主打“时尚下乡”,以海量自建渠道深耕二、三线城市的搜于特,是东莞首家服装类上市公司,在线下自建渠道稳步扩张的同时,搜于特早早就把目光瞄准了电子商务渠道。

  搜于特对搭建电子商务渠道的计划已经酝酿许久,在去年9月底召开的搜于特董事会上,审议通过了一项议案,搜于特将其全资子公司东莞市潮流前线贸易有限公司更名为东莞市潮流前线信息科技有限公司,不仅增加了注册资本,公司的经营范围也从单纯从事贸易,变更为电子科技领域的技术开发、电子商务、电子产品、家用电器、文具体育用品等的销售。

  随后搜于特董事长马鸿通过交易所的投资者关系互动平台透露,公司正在筹划网络销售方案,“网销是服装行业发展的必然趋势,公司会在保护已有实体店销售的前提下,开展网络销售”。

  目前,搜于特的潮流前线品牌服装主要通过线下自建渠道在实体店面销售,在国内几家大型电子商务平台上,搜于特都没有开设网销专店,潮流前线的服装,最多也是通过一些个体网店零星销售。

  除了服装品牌,对电子商务渠道情有独钟的还有各大家电厂商。海尔集团是国内最早构建电子商务渠道的品牌家电企业,线上海尔商城在行业内的竞争力已经与线下不相上下。海尔集团相关人士表示,海尔商城是海尔集团的电子商务渠道平台,承担着集团向服务业转型的责任,致力于打造互联网时代虚实融合的渠道通路商。

  此外万和电气也于今年成立了专门的电子商务渠道拓展部门,据公司相关负责人介绍,随着网络销售的规模日益增加,公司层面开始重视电子商务渠道的开拓,因此成立了专门的电子商务部门;合肥三洋在2011年电子商务销售额超过1亿元,同比增幅超过100%,占到公司整体营业收入近40亿元的2.5%,合肥三洋董秘方斌表示,公司已经看到了电子商务渠道未来的广阔发展前景,将在内部架构上推动电子商务事业的发展。

  虎门的另一家服装行业巨头以纯集团,在拥有庞大自建渠道的同时,也适时地把渠道争夺战火烧到了线上。以纯集团的电子商务渠道已经相当成熟,不仅有一家拥有独立域名的以纯官方商城,在国内最大的电子商务平台天猫上,以纯集团还有一家官方旗舰店。东莞之外,美邦、森马、七匹狼等知名服装企业,也都纷纷建造了电子商务渠道,把对渠道的争夺延伸到虚拟互联网世界。

  “不过,线上的电子商务渠道也会面临线下零售卖场同样的问题。对企业来说,是依托既有的电子商务平台,还是自己建立一个独立的网上商城呢?”东莞一家专为厂商开辟电子商务渠道的科技公司负责人李经理表示,目前国内几大成熟的电子商务平台,如淘宝商城、京东商城、苏宁易购等,门槛已经越来越高,“以淘宝商城为例,想让自己的品牌在淘宝商城上建立一个电子商务渠道,没有30万元根本做不下来;如果自己建站,如何去做推广,提升流量和知名度,并不是一件容易的事。”

  苏宁董事长张近东在近期接受媒体采访时曾表露了苏宁的雄心,“苏宁除了不卖生鲜,其他什么都卖,苏宁的目标是要做中国的‘沃尔玛+亚马逊’”。“当前的电子商务渠道格局是,几大成熟的平台掌握了最多的客户资源,已经建立起极高的话语权和客户粘性,如果厂商依附于他们,结果可能将和线下与大零售连锁一样闹僵。”李经理说。

  4.

  渠道竞争的背后

  无论是进卖场、自建渠道或者通过电子商务渠道,对厂商而言最重要的是去感知消费者需求。

  李经理曾服务过的一个乐从客户,现在已经是淘宝商城最大的家居卖家之一,“他们的电子商务渠道已经非常成熟,接下来会搞线下的自建渠道,学习宜家的模式。”

  李经理所言及的宜家模式,也为知名跨国公司麦肯锡所推崇,麦肯锡认为,宜家利用其网络渠道主要是为了支持其店面销售——事实是,在宜家运营的许多国家,电子商务渠道并不提供网上销售服务。宜家网站的主要作用是提供能提高该公司创新产品和低廉价格商誉的信息,以及可以帮助顾客制定进店购物计划的店内库存商品和货架位置的实时信息。

  此外,美国的百货连锁店JCPenney的多渠道零售战略也被麦肯锡所认可。JCPenney的独特之处在于充分发挥了作为一个目录销售商的传统优势,并与跨渠道的商品供应方式紧密集成到一起。JCPenney的商店中配备了网络亭,并且所有销售点的电脑终端都接入互联网,使顾客可以方便地购买在商店中找不到的产品种类、款式和尺码。

  “国内不少厂商经过几十年的品牌积淀,获得过各种‘中国驰名商标’、‘中国名牌’等荣誉称号,但这些并不代表什么,这些桂冠在渠道面前,显然是很脆弱的,不堪一击。”滕先生现在为一家跨国食品公司服务,负责其渠道业务,“品牌再好,产品开发能力不行,零售渠道会让你的品牌附加值透支,变成负毛利。”

  罗清启认为,各种渠道竞争的背后,归根结底仍然是产品的竞争,“产品要与渠道相契合,并不是有自己的渠道就一定能解决问题,整个‘供需链条’才是最关键的。”

  “举一个例子,现在有一件商品不好卖,是不是放在一个销量很大的店里就好卖?结果是那个东西不好卖,你放在无论销量多大的店里还是不好卖。”罗清启坦言,当前国内许多厂商对整个供需链条的驾控能力比较弱,“例如一个厂商发出去的货,在一个庞大的自建渠道系统里,它的周转速度很慢,并且不能得到有效消费需求的反馈,一样没有效果。所以不管是什么渠道,都需要有非常好的管控能力,如存货的周转速度、资金的周转能力。”

  从民营企业到跨国企业,滕先生对跨国公司深厚的供需链条研究功底深感钦佩,“大公司很重视分类产品,知道要建立自己的分类产品优势;而一些实力一般的厂商经过前期的品牌积淀,开始试水多元化发展,什么产品都想做,但什么做得都不专业。比如一些品牌什么都有,包括蛋黄派、茶、面包、水,但不能给顾客留下具体的品牌诉求点;一些食品什么都做,水饺口碑可以,但鱼丸不见得可以,顾客还是只认可米面食品。”

  罗清启表示,无论是进卖场、自建渠道或者通过电子商务渠道,对厂商而言最重要的是去感知消费者需求,“就是你的东西一定要好卖,要跟渠道结合起来。”

  陈华经营的品牌男装专卖,在黄河时装城立足后,他计划把专卖店开进市区,“肯定也会进场,现在还没有实力去开单独的店。但在渠道选择上不会跟卖场合作,而是选择高端的百货商场。”

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